“長(zhǎng)于斯，成于斯，戎馬半生”。

2024年6月，或?qū)⑹顷惡绠?dāng)上汽集團(tuán)董事長(zhǎng)的最后一個(gè)月。

是的，他卸任在即。到這，陳虹進(jìn)入上汽剛好40年。

雖然，在很多人的眼里，陳虹給接替者王曉秋和賈健旭留下的并不是一個(gè)“蒸蒸日上”的上汽，存在著太多轉(zhuǎn)型的難題，待解，且難解。

未能在智能化時(shí)代將上汽帶到他期許的高度，陳虹應(yīng)該是遺憾的。但我想，他是不后悔的。

20歲那年踏入汽車江湖開(kāi)始，陳虹的腳步從急躁到沉穩(wěn)，從普通員工到上汽集團(tuán)董事長(zhǎng)的位置，并不是一句簡(jiǎn)單的“功與過(guò)”就能評(píng)論的。

如果用一句話來(lái)概括陳虹在上汽的40年，“長(zhǎng)于斯，成于斯，戎馬半生”。

“凌冽，不等閑”

1961年出生于浙江嘉善，陳虹的半生都生活在江南山水里，骨子里卻不是江南人慣有的“溫柔”。熟悉他的人都用勤奮、好學(xué)、踏實(shí)等詞語(yǔ)來(lái)形容他，還會(huì)出現(xiàn)“凌冽，不等閑”這樣銳氣的詞匯。

這是他的性格，也是他的工作作風(fēng)。

陳虹與中國(guó)汽車的故事，要從1980年說(shuō)起。

1980年的中國(guó)汽車市場(chǎng)，全國(guó)只有56家汽車廠，年產(chǎn)量22.2萬(wàn)輛。什么概念？折算下來(lái)，一個(gè)汽車廠一年的產(chǎn)量平均也就不到3000輛。

彼時(shí)，即將滿20歲的陳虹，進(jìn)入同濟(jì)大學(xué)工業(yè)電氣自動(dòng)化專業(yè)本科學(xué)習(xí)。他大三的時(shí)候，第一輛上海桑塔納牌轎車在上海汽車廠組裝成功。此時(shí)的陳虹，或許還想像不到自己的命運(yùn)會(huì)在往后的歲月里，和上汽那么緊密連在一起。

合資前夕，有日本人到上海汽車廠來(lái)參觀考察，臨出門時(shí)說(shuō)，“怎么汽車廠里到處是榔頭聲？”那時(shí)候，上汽造車沒(méi)有好的模具，一切都還在摸索中。引進(jìn)成熟的造車技術(shù)，成為當(dāng)務(wù)之急。

1984年，陳虹從同濟(jì)大學(xué)畢業(yè)，進(jìn)入上汽，擔(dān)任上海汽車拖拉機(jī)工業(yè)聯(lián)營(yíng)公司轎車項(xiàng)目組聯(lián)絡(luò)員，自此以后就再也沒(méi)有離開(kāi)過(guò)。也正是所謂的“長(zhǎng)于斯”。

進(jìn)入上汽之后的陳虹，從事技術(shù)管理工作，先后擔(dān)任過(guò)技術(shù)員、車間主任、副廠長(zhǎng)、廠長(zhǎng)等職務(wù)。在此期間，他還參與了上海桑塔納轎車項(xiàng)目的技術(shù)引進(jìn)和國(guó)產(chǎn)化工作。桑塔納的重要性不言而喻，不僅是中國(guó)第一款合資轎車，也被視為上汽騰飛的起點(diǎn)。

進(jìn)入上汽十年后，因?yàn)楣ぷ鞒煽?jī)優(yōu)越，陳虹被委以重任。1995年，他被調(diào)任集團(tuán)總公司浦東轎車項(xiàng)目組副總經(jīng)理，此后的兩年對(duì)他來(lái)說(shuō)，都是為接下來(lái)上汽通用的合資做準(zhǔn)備。

在此期間，上汽與美國(guó)車企通用的合資正在緊鑼密鼓的談判中，集團(tuán)經(jīng)過(guò)審慎考慮決定由前任董事長(zhǎng)胡茂元任項(xiàng)目談判小組組長(zhǎng)，陳虹任副組長(zhǎng)，全面啟動(dòng)這一合作項(xiàng)目。

在胡茂元的回憶里曾說(shuō)道，“上海政府的期望又很高，談判組壓力很大。”在當(dāng)時(shí)，保證雙方利益和話語(yǔ)權(quán)成為一個(gè)大問(wèn)題，也就是合資常見(jiàn)的“誰(shuí)聽(tīng)誰(shuí)的”。談判組非常有勇氣地提出了一個(gè)“合資公司利益是最高利益”的原則。

“如果一項(xiàng)決定有利于上汽但是卻有損于通用，那就不是一個(gè)好決定，必須是雙方都有利。”在這個(gè)前提下，上汽通用的合資項(xiàng)目終于談判成功。

在浦東轎車項(xiàng)目組副總經(jīng)理的位置上做了18個(gè)月后，1997年6月，陳虹迎來(lái)了他在上汽的一個(gè)非常重要的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，擔(dān)任上汽通用副總經(jīng)理。這一年，他36歲。

這個(gè)調(diào)任意義重大，對(duì)陳虹來(lái)說(shuō)也是一個(gè)艱巨的考驗(yàn)。彼時(shí)，上汽通用合資公司剛剛成立，一切都是剛剛開(kāi)始，變數(shù)眾多。而且，他并不像胡茂元一樣是一位善于解開(kāi)國(guó)際汽車巨頭的管理方式與國(guó)內(nèi)體制之間疙瘩的管理者。

不過(guò)，這不是問(wèn)題。

陳虹擅長(zhǎng)學(xué)習(xí)，他發(fā)動(dòng)公司向沃爾夫斯堡學(xué)習(xí)，向底特律學(xué)習(xí)。在上汽通用，他負(fù)責(zé)技術(shù)中心的建設(shè)和運(yùn)營(yíng)，推動(dòng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和質(zhì)量管理的提升。

引進(jìn)了技術(shù)，就要消化吸收技術(shù)，這是陳虹的指責(zé)所在。他一直強(qiáng)調(diào)，一個(gè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上受歡迎的程度，產(chǎn)品質(zhì)量、營(yíng)銷和服務(wù)，必須并行。

從1999年第一輛國(guó)產(chǎn)別克新世紀(jì)下線開(kāi)始，陳虹帶領(lǐng)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)就在做本土化適應(yīng)性開(kāi)發(fā)，解讀中國(guó)和全球市場(chǎng)。他曾在采訪中說(shuō)，上汽通用不搞貼牌生產(chǎn)，也不照搬照抄。

在副總經(jīng)理的位置上坐滿兩年后，陳虹升任總經(jīng)理，正式開(kāi)啟屬于他的上汽通用時(shí)代。2002年，成立不到4年的上汽通用銷量突破10萬(wàn)輛，2003年銷量逼近20萬(wàn)輛，2004突破50萬(wàn)輛，創(chuàng)造了中國(guó)乘用車市場(chǎng)的新紀(jì)錄。

陳虹的開(kāi)拓能力有目共睹。前通用中國(guó)董事長(zhǎng)兼CEO墨菲這樣評(píng)價(jià)，“陳虹是我遇到的所有國(guó)家汽車界里最有能力的管理者之一。”

在創(chuàng)造記錄的時(shí)候，陳虹的職位有了新的變化。2003年3月至2004年12月，陳虹擔(dān)任上汽集團(tuán)副總裁兼上汽通用總經(jīng)理。

隨著上汽通用成功扎根，上汽集團(tuán)旗下兩家合資公司以狂奔的速度，成長(zhǎng)為中國(guó)汽車市場(chǎng)的巨擘。彼時(shí)，掌舵上汽的胡茂元對(duì)于上汽發(fā)展有了新的戰(zhàn)略任務(wù)：改制重組、整體上市、自主品牌。

2004年，陳虹升任上汽集團(tuán)總裁一職，開(kāi)始大力發(fā)展自主品牌。

自主品牌“拓荒”

陳虹的職業(yè)生涯，似乎都未曾離開(kāi)過(guò)“破與立”的變革與果敢。一紙調(diào)令，陳虹升任上汽集團(tuán)總裁，等待他的是再一次“拓荒”。

在上汽集團(tuán)總裁的位置上，他待了5年的時(shí)間，負(fù)責(zé)上汽集團(tuán)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃和運(yùn)營(yíng)管理。隨著兩家合資公司成長(zhǎng)為巨象，陳虹的任務(wù)濃縮下來(lái)主要是兩個(gè)，全球市場(chǎng)的布局，以及自主品牌的建設(shè)。

2003年，上汽集團(tuán)啟動(dòng)自主品牌項(xiàng)目，陳虹新的拓荒之旅即將開(kāi)始。

那么，當(dāng)時(shí)中國(guó)自主品牌是什么樣子？

沒(méi)有造車技術(shù)與人才的比亞迪，在2003年收購(gòu)秦川汽車，開(kāi)始進(jìn)軍汽車市場(chǎng)。起于草莽的奇瑞，拿來(lái)了QQ這款即將成為“國(guó)民車”的小車，沒(méi)有ABS、沒(méi)有車載CD，連安全氣囊也沒(méi)有配備。

當(dāng)時(shí)“逆向研發(fā)”，成為自主品牌推出新車型的模式。缺技術(shù)，是困境所在。

但是，陳虹手里的牌并不一樣。有來(lái)自大眾、通用的技術(shù)儲(chǔ)備，有源源不斷的資金輸血和大量人才……

總結(jié)下來(lái)一句話，上汽集團(tuán)的自主品牌含著金鑰匙出生，再加上陳虹運(yùn)營(yíng)品牌的經(jīng)驗(yàn)老練，沒(méi)有理由不成功。

陳虹常說(shuō)，做市場(chǎng)的能力怎么樣，制造水準(zhǔn)怎么樣，技術(shù)開(kāi)發(fā)能力怎么樣，就意味著一個(gè)品牌能做成什么樣。

當(dāng)時(shí)，“拿來(lái)主義”正在盛行，自主品牌車企們正陷于“低質(zhì)低價(jià)”的漩渦中。雖然陳虹已經(jīng)意識(shí)到靠“拿來(lái)主義”無(wú)法獲取“響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放坪妥灾髦R(shí)產(chǎn)權(quán)”，但是從低端往上爬總是煎熬而漫長(zhǎng)的，打破偏見(jiàn)并不見(jiàn)得比提升品質(zhì)更容易。

這是上汽集團(tuán)做品牌，做產(chǎn)品的堅(jiān)持所在。“不搞自主品牌，中國(guó)企業(yè)永遠(yuǎn)無(wú)法走到汽車產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的高端，中國(guó)汽車必須要進(jìn)行自主開(kāi)發(fā)，進(jìn)行原始創(chuàng)新。”

2006年，上汽集團(tuán)自主品牌定名為“榮威”，取意“創(chuàng)新殊榮、威儀四海”。2007年4月，上汽收購(gòu)南京汽車集團(tuán)，MG羅孚的品牌、設(shè)備與技術(shù)等軟硬件合為一體歸為上汽所有。

借由羅孚品牌在上汽手上的重生，上汽自主發(fā)展得以真正開(kāi)拔起航。榮威750、550、350和名爵MG6、MG3等車型嶄露頭角。在陳虹的定位里，榮威是“品位、科技和實(shí)現(xiàn)”，MG 是“個(gè)性、價(jià)值和創(chuàng)造力”。

伴隨著上汽乘用車的快速發(fā)展，2011年上汽趁熱打鐵，推出商用車品牌上汽大通。至此，上汽經(jīng)歷了引進(jìn)技術(shù)、消化吸收技術(shù)到再創(chuàng)新技術(shù)的三個(gè)重要階段。

2006年從榮威誕生算起，到2011年上汽大通成立，是一個(gè)打基礎(chǔ)、建體系的五年，工業(yè)制造體系、全球采購(gòu)體系、項(xiàng)目管理體系都在探索中建立了起來(lái)。全球聯(lián)動(dòng)。

上汽乘用車用6年半時(shí)間在2013年實(shí)現(xiàn)了從零到年產(chǎn)銷23萬(wàn)輛，銷售額超越200億元，同比增長(zhǎng)20%，成為國(guó)內(nèi)自主品牌銷售增長(zhǎng)速度最快的乘用車企業(yè)。

但是，這并不能滿足陳虹的“野心”，盈利才是目標(biāo)。“2014年上汽自主品牌目標(biāo)贏利1億元人民幣。”

市場(chǎng)是殘酷的。

直到2014年，上汽集團(tuán)掌舵人胡茂元選擇了告別，陳虹接棒，彼時(shí)的上汽乘用車仍然距離贏利一步之遙。

掌舵的十年

2014年，“成于斯”的陳虹，在53歲的時(shí)候接任集團(tuán)董事長(zhǎng)。一個(gè)干勁十足的年級(jí)，上汽正式進(jìn)入了“陳虹時(shí)代”。

執(zhí)掌上汽之后，陳虹提出，“上汽要成為一家全球布局、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)、具有核心競(jìng)爭(zhēng)力和品牌影響力的世界著名汽車公司”的發(fā)展愿景。這也是胡茂元勾勒出上汽的版圖。

陳虹并不只想做一個(gè)“守土之臣”。開(kāi)拓、創(chuàng)新，一直是他骨子里的東西。他掌舵上汽，必須有兩個(gè)維度，一是要維穩(wěn)，另一方面作為行業(yè)龍頭，上汽要開(kāi)拓。

上任不久，陳虹一次任命了五位副總裁。王曉秋、沈陽(yáng)、張海亮、藍(lán)青松和程驚雷 5 人晉升為副總裁。伴隨著組閣成功，上汽開(kāi)始了“國(guó)內(nèi)一流，國(guó)際領(lǐng)先”的戰(zhàn)略夢(mèng)想，同時(shí)提出新四化，作為上汽集團(tuán)戰(zhàn)略的指導(dǎo)方向。

調(diào)整的目的，就是把創(chuàng)新放在更加突出的位置。履新不久，陳虹就帶隊(duì)到美國(guó)硅谷，拜訪了三家風(fēng)投公司，接觸了圍繞汽車新能源、新材料、智能化、車聯(lián)網(wǎng)等上百個(gè)項(xiàng)目。

陳虹的目的也很明確，學(xué)習(xí)，探索，然后講上汽自己的創(chuàng)新與自主研發(fā)的故事。

可以說(shuō)，陳虹對(duì)上汽的改革思路，是有巨大顛覆性的，大刀闊斧地對(duì)集團(tuán)的研發(fā)體系進(jìn)行整合，設(shè)立了前瞻技術(shù)研究部，主要研究新能源、輕量化材料以及智能駕駛技術(shù)。

他曾表示，“要贏得先發(fā)優(yōu)勢(shì)必須有前瞻技術(shù)的研究，工程中心就是解決今天和明天的事，但是后天或者大后天的事怎么考慮？”陳虹對(duì)上汽這艘巨艦的考慮，一直是長(zhǎng)遠(yuǎn)的。

2014年，蔚小理還在襁褓之中，上汽的智能駕駛之路已經(jīng)開(kāi)啟。陳虹也被稱為上汽智能化的“先頭兵”。與此同時(shí)，他還把上汽乘用車總經(jīng)理這面大旗傳遞給了王曉秋。

事實(shí)也證明，這條路是對(duì)的。

2016年聯(lián)合阿里打造出屬于上汽自己的智能互聯(lián)科技，行業(yè)首款智能網(wǎng)聯(lián)SUV榮威RX5一炮而紅，上汽乘用車也被推到了前所未有的高度。陳虹再次表示，做好自主品牌是上汽的頭等大事。

市場(chǎng)都說(shuō)，因?yàn)閯?chuàng)新，上汽這個(gè)木桶沒(méi)有了缺點(diǎn)。2018年，上汽乘用車取得34.5%的增長(zhǎng)，拉動(dòng)上汽集團(tuán)上漲1.8%，全年銷量達(dá)到705萬(wàn)輛的頂峰。

這是上汽集團(tuán)的巔峰。陳虹功不可沒(méi)，掌舵上汽乘用車的王曉秋一樣功不可沒(méi)。

2019年的市場(chǎng)，出現(xiàn)了明顯的變化。特斯拉成為新能源市場(chǎng)的鯰魚(yú)，雖然還在ICU門口徘徊，蔚小理即將迎來(lái)對(duì)傳統(tǒng)市場(chǎng)的全新顛覆。

局面是驟變的，也是疼痛的，在2019、2020年集團(tuán)銷量分別同比下滑11.5%、10.2%。上汽大眾和上汽通用兩家合資公司也走到了變革的拐點(diǎn)，市場(chǎng)等待著陳虹拿出銳氣去改變。

但是，船大是永遠(yuǎn)調(diào)頭難的。作為掌舵者，陳虹首當(dāng)其沖地感受著這些變化。

“要沉得住氣，把該做的事情做好”，說(shuō)這話時(shí)是2019年，彼時(shí)他已經(jīng)認(rèn)知到，隨著不確定性的增加，“只要是輛車就能賣得掉的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去”。

2019年，王曉秋接任上汽集團(tuán)總裁。此外，上汽集團(tuán)現(xiàn)代理CFO衛(wèi)勇、集團(tuán)總工程師祖似杰、楊曉東被任命為新一任副總裁，被視為強(qiáng)化“新四化”核心業(yè)務(wù)、提升自主品牌新階段的一次人事布局。

陳虹為上汽選擇的路，并沒(méi)有變。轉(zhuǎn)型，一直是要啃的一塊硬骨頭。“汽車行業(yè)是座圍城，上汽要建造一座‘新城’。”

自2014年以來(lái)，每年投入百億元，用于自主研發(fā)。在新能源技術(shù)領(lǐng)域，上汽掌控“三電”、氫燃料電池、稚智能駕駛等關(guān)鍵核心部件的研發(fā)能力，并形成完善的產(chǎn)業(yè)鏈布局。

但是，時(shí)代傾瀉而下，異軍突起的造車新勢(shì)力，帶著強(qiáng)勢(shì)的互聯(lián)網(wǎng)思維，改變了中國(guó)汽車行業(yè)的很多不可能。時(shí)代巨變對(duì)站在汽車行業(yè)高位多年的傳統(tǒng)汽車集團(tuán)，帶來(lái)無(wú)可避免的沖擊。

上汽集團(tuán)概莫能外，但必須重塑自我。這是一個(gè)痛苦的過(guò)程，對(duì)排名第一的上汽集團(tuán)來(lái)說(shuō)，更是如此。

讓一家占據(jù)中國(guó)銷量第一長(zhǎng)達(dá)多年的汽車集團(tuán)，從上至下拋卻“銷量”的執(zhí)念，非常困難。如果沒(méi)有統(tǒng)一且穩(wěn)定的思維范式，勢(shì)必會(huì)因?yàn)閷?duì)業(yè)績(jī)的執(zhí)著，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型的搖擺。

從很大程度而言，作為上汽的總舵手，陳虹的堅(jiān)定程度，也在影響著上汽集團(tuán)的轉(zhuǎn)型之路，能否在經(jīng)歷陣痛之后，向陽(yáng)而生。

陳虹是堅(jiān)決的。他希望，“投入新賽道，老賽道也要全面煥新，新賽道、老賽道，兩手都要硬。”

2021年，時(shí)隔九年之后，上汽集團(tuán)換了新LOGO，打出了智己這張牌。宣布更新LOGO的那一刻起，上汽集團(tuán)沒(méi)有留下回頭的余地。從董事長(zhǎng)陳虹，到總裁王曉秋，都堅(jiān)定了一個(gè)信念，向“用戶型高科技公司”全面轉(zhuǎn)型。

彼時(shí)，仔細(xì)算來(lái)，從2014年推出互聯(lián)網(wǎng)汽車項(xiàng)目開(kāi)始，再到2021年推出高端電動(dòng)車品牌智己，已經(jīng)布局7年之久，互聯(lián)網(wǎng)汽車?yán)塾?jì)銷量也超過(guò)170萬(wàn)輛。

不過(guò)，陳虹說(shuō)，“就公司長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略來(lái)講，只是剛剛開(kāi)頭。”

而且，所有的改革，并非一蹴而就的，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的切換過(guò)程中，能不能熬得過(guò)銷量下滑、利潤(rùn)下降和新產(chǎn)品爬坡的陣痛期，尤為關(guān)鍵。

隨后幾年，上汽集團(tuán)一方面在找新賽道，新思維，一方面在“應(yīng)對(duì)不確定性”。雖然，上汽大眾、上汽通用、榮威名爵、智己等各板塊在探索中所亦步亦趨，變革的結(jié)果還未達(dá)到陳虹設(shè)想的預(yù)期，他就快要退休了。這一年，他63歲。

功未成，于他，是一種遺憾。

但是，種下的花終究要結(jié)出果實(shí)。布局多年的海外市場(chǎng)成績(jī)斐然，上汽連續(xù)多年蟬聯(lián)國(guó)內(nèi)車企榜首，海外每賣出三輛“中國(guó)車”，就有一輛上汽造。前不久，上汽向新十年的序幕徐徐展開(kāi)，“七大技術(shù)底座”全面躍遷升級(jí)進(jìn)入 2.0 時(shí)代。

陳虹掌舵上汽十年鋪下的變革，開(kāi)始展露出新的局面。

如此說(shuō)來(lái)，那也就不算遺憾了。