當廣汽集團董事長馮興亞在2025年7月宣告企業(yè)“全面進入戰(zhàn)時狀態(tài)”時，這并非危言聳聽，而是一家年營收超5000億的傳統(tǒng)汽車巨頭在生死存亡關(guān)頭的背水一戰(zhàn)。【汽車維基】觀察到，通過近期多項舉措，馮興亞已經(jīng)展現(xiàn)了一位掌舵者以戰(zhàn)時邏輯重構(gòu)巨輪的決心，而廣汽的命運，已在此一役。

自一個月前擲地有聲地向外界宣告“廣汽已全面進入‘戰(zhàn)時狀態(tài)’”之后，廣汽集團董事長馮興亞正在以刀刃向內(nèi)的勇氣發(fā)起廣汽史上最激進的變革：

200人用戶洞察部的設(shè)立，終結(jié)了工程師主導的閉門造車時代；拆解研發(fā)“鐵三角”、營銷三大品牌合并、引入互聯(lián)網(wǎng)基因高管，打破數(shù)十年體制壁壘；三年22款新車飽和式攻擊，L4自動駕駛量產(chǎn)倒計時；與華為深度綁定，以“華望項目”賭注高端化未來。

上述實實在在的舉動，誰也無法低估馮興亞變革的決心。此時，廣汽集團銷量連續(xù)5個月下滑，2025年上半年銷量同比暴跌12.48%，主力新能源品牌埃安銷量暴跌22.6%；合資板塊中，廣汽上半年銷量僅15萬余臺，同比下滑25%，利潤從年賺百億縮水至18億元。

PART.01

背水一戰(zhàn)

廣汽的困境并非一日之寒。銷量下滑、利潤萎縮、市場失守，傳統(tǒng)優(yōu)勢板塊正遭遇前所未有的沖擊。2025年1-4月，廣汽集團累計銷量僅48.75萬輛，同比下跌10%，甚至出現(xiàn)了上市12年來的首次扣非凈利潤虧損。

合資板塊的失速尤為觸目驚心。曾經(jīng)年銷近80萬輛、年賺上百億的廣汽本田，如今年銷跌破50萬輛，利潤縮水至18億，落差之大令人咋舌。

與此同時，自主品牌陣營中，埃安與傳祺兩大主力1-4月合計銷量僅16.4萬輛，距離全年百萬輛的目標相去甚遠。

面對如此危局，馮興亞在掌舵百日之際點燃了“三把火”：戰(zhàn)略重塑、組織重構(gòu)和技術(shù)攻堅，以“番禺行動”為綱領(lǐng)，拉開了廣汽背水一戰(zhàn)的序幕。

PART.02

刀刃向內(nèi)

馮興亞的改革從組織架構(gòu)開刀，力度之大近年罕見。2025年4月，廣汽重組“大研發(fā)體系”，將原廣汽研究院一分為三——整車開發(fā)院、平臺技術(shù)院、造型設(shè)計院，與產(chǎn)品本部共同構(gòu)建研產(chǎn)供銷一體化體系。

8月初，廣汽在產(chǎn)品本部下新設(shè)用戶洞察部，規(guī)劃團隊200人，專注構(gòu)建用戶需求分析體系，標志著從“技術(shù)本位”向“用戶中心”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)身。

年初將傳祺、埃安、昊鉑三大品牌營銷資源合并為“品牌營銷本部”，終結(jié)各自為政的局面。

并且引入“極越系”高管：任命敖志一、殷爽分別擔任傳祺和昊鉑品牌營銷官，注入互聯(lián)網(wǎng)營銷基因。

人事制度上，馮興亞推行“競聘上崗+三維晉升”機制：打破行政職務“獨木橋”，建立“行政職務+項目職務+資格通道”互通體系，薪酬分配向價值創(chuàng)造者傾斜。

他多次強調(diào)：“要讓聽見炮火的人決策”，將總部從廣州市區(qū)CBD遷至番禺生產(chǎn)基地，推動研發(fā)與市場零距離融合。

PART.03

技術(shù)破局

產(chǎn)品與技術(shù)是馮興亞眼中決勝的核心武器。他制定了激進的“飽和式產(chǎn)品投放策略”：2025-2027年推出22款全新車型，覆蓋純電、插混、增程、燃油全技術(shù)路線，價格區(qū)間橫跨6萬-30萬元。

依托彈匣電池、夸克電驅(qū)等核心技術(shù)，實現(xiàn)家用車加速邁進3秒級，以“1度電行駛12公里”為目標攻關(guān)極致電耗，由此實現(xiàn)了三電技術(shù)突破。

城區(qū)NDA智能輔助駕駛?cè)娲钶d，年底將量產(chǎn)L4級自動駕駛車型；高算力星靈電子電氣架構(gòu)、GSD智能駕駛系統(tǒng)已量產(chǎn)落地，由此實現(xiàn)了智能化跨越。

堅守安全底線，發(fā)布“廣汽星靈安全守護體系”，八大關(guān)鍵系統(tǒng)雙冗余設(shè)計，“以雙倍成本守護無價安全”。

面對市場變化，廣汽快速調(diào)整技術(shù)路線。馮興亞指出：“增程和插電車型必將與純電長期伴生發(fā)展。” 埃安為此修改公司章程，突破純電限制，首款增程車型昊鉑HL將于8月上市。

PART.04

開放突圍

與華為的深度綁定成為馮興亞突圍的關(guān)鍵落子。8月8日，廣汽舉行“華望項目開發(fā)攻關(guān)動員會”，馮興亞明確表態(tài)：“華望攻堅首戰(zhàn)必勝！”

華望新車型將搭載華為智能駕駛軟件、智能座艙、智能車控全棧解決方案；對標華為IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）和IPMS（集成產(chǎn)品營銷）體系，重構(gòu)產(chǎn)品定義到生態(tài)服務的全流程；創(chuàng)建獨立高端品牌，瞄準30萬級市場，規(guī)劃純電/增程雙動力轎車及SUV。

7月1日馮興亞專程拜訪華為任正非，直言“任總的睿智和超前洞見令人欽佩，其先進經(jīng)驗對廣汽極具價值”。華望項目采用特殊機制：產(chǎn)品定義和定位由華為主導，廣汽支持團隊決策權(quán)限，確保權(quán)責統(tǒng)一。

PART.05

戰(zhàn)時機制

馮興亞的“戰(zhàn)時狀態(tài)”并非虛張聲勢，而是建立了一套完整的作戰(zhàn)體系——“三大戰(zhàn)役”理論已滲透至廣汽的每個毛細血管。

用戶需求戰(zhàn)，導入DSTE（開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行）、IPD流程體系，重構(gòu)“從用戶洞察到產(chǎn)品交付”的大研發(fā)體系；產(chǎn)品價值戰(zhàn)，量產(chǎn)L4自動駕駛車型，同時布局三電核心技術(shù)，安全上實施雙冗余設(shè)計；服務體驗戰(zhàn)，導入IPMS體系構(gòu)建“直聯(lián)、直服、直營”營銷金三角，建立NPS（顧客凈推薦值）評價體系，實現(xiàn)93%問題2小時內(nèi)解決。

馮興亞要求組織運作遵循“戰(zhàn)時邏輯”：摒棄形式主義，集中資源于核心戰(zhàn)場。采購體系全面數(shù)字化后成本顯著降低，業(yè)務效率提升50%；IPD流程使研發(fā)周期從26個月縮短至18-21個月，研發(fā)成本降低超10%。

PART.06

未竟之路

改革成效初顯但挑戰(zhàn)仍存。2025年4月數(shù)據(jù)顯示：廣汽終端銷量同比增長15%，累計交付破萬輛；埃安銷量同比增長9.64%，高端車型占比提升。

然而深層次挑戰(zhàn)不容忽視：廣汽面臨合資轉(zhuǎn)型困局：本田e：N、豐田bZ系列需加速本土化適配，避免在電動化浪潮中掉隊；廣汽需要同時布局燃油/純電/插混/氫能四線技術(shù)，研發(fā)與產(chǎn)能需精準平衡；新設(shè)部門、外聘高管與原有體系的文化融合與效率協(xié)同；海外價格戰(zhàn)加劇，需以“能源生態(tài)+本地化”構(gòu)建壁壘。

資金壓力同樣嚴峻。馮興亞計劃未來三年投入500億元推進“番禺行動”，但上半年虧損加劇了財務壓力。

華望項目成為關(guān)鍵試金石。馮興亞將其成敗與廣汽命運捆綁：“華望成，將助廣汽更進一程。” 兩款新車的市場表現(xiàn)，將驗證這場深度變革是否真正觸達用戶。

PART.07

結(jié)語：變革者的決心與廣汽的命運

“我們無法改變風，但可以改變帆，調(diào)整帆的角度，以適應新的航程。” 馮興亞常說的這句話，道出了他變革廣汽的核心邏輯。

在掌舵廣汽的百余天里，這位被業(yè)界稱為“改革急先鋒”的掌舵人，以用戶洞察部的設(shè)立打破技術(shù)本位思維，用華為IPD體系重塑產(chǎn)品基因，借“戰(zhàn)時狀態(tài)”激活組織惰性。

當傳統(tǒng)車企在電動化浪潮中集體焦慮時，馮興亞拒絕“等風來”，而是以三年500億投入、22款新車的飽和攻擊重構(gòu)產(chǎn)品矩陣。

廣汽的轉(zhuǎn)型是中國汽車產(chǎn)業(yè)變革的縮影。當馮興亞將總部遷至番禺——這個廣汽自主品牌發(fā)源地時，他在致敬歷史的同時，更在創(chuàng)造歷史。

不要低估馮興亞變革的決心，因為廣汽已無路可退。