理想i8的產(chǎn)品發(fā)布會，除了敲定最終的售價，似乎已經(jīng)喪失了其他看點。
一個月前小米YU7的上市帶來了不小熱度，定位稍有重疊的樂道L90和理想i8，明顯加快了宣發(fā)節(jié)奏，先后公布了預售價格以及開啟訂購。理想i8更是大范圍地開放媒體試駕，短短幾天之內(nèi)網(wǎng)絡社區(qū)里就被各類評測和體驗內(nèi)容刷屏。
李想本人更是時而登上央視訪談節(jié)目，時而攜妻看球出游，新車i8常伴左右，接連做了幾個免費的熱搜廣告，盡顯“節(jié)儉”本色的同時，也表現(xiàn)出對理想首款純電SUV的重視。
事實上，比起與小米YU7、樂道L90，以及特斯拉ModelY L等有力競品的“直球”對決，理想i8作為理想十周年之際奉上的里程碑之作，更肩負著從增程路線向純電路線、從打造現(xiàn)有市場爆品向探索未來場景概念轉型的重任。
或許是為了走好下一個十年之路，理想在重磅產(chǎn)品i8發(fā)布的前夕，不惜大動干戈地進行了組織架構和人員團隊的調(diào)整，以及管理模式的重新選擇。
6月底，理想汽車發(fā)布全新組織架構調(diào)整和人事任命，原“研發(fā)與供應群組”和“銷售與服務群組”整合并入新成立的“智能汽車群組”，由總裁馬東輝領銜。公告還稱，原負責人鄒良軍由于個人原因退出管理崗位，公司將聘請他擔任顧問。
運行僅兩年的華為式PBC績效體系停用，理想的這則消息一出，“學華為失敗”的論調(diào)立刻甚囂塵上。
如果把鏡頭拉遠，可以看出這并非簡單的管理工具更換，而是一家公司從“補課”到“趕考”的分水嶺——對于理想來說，PBC擅長的是把增程這樣的已知戰(zhàn)場打透，卻苦于應付智駕、純電這兩條充滿變量的新戰(zhàn)線。
2022年下半年 ，華為不直接造車下的產(chǎn)物問界M7一經(jīng)問世就火速占領了理想ONE的高地，連李想都不得不承認“毫無還手之力”，隨后在公司內(nèi)部全面啟動“像素級學華為”。PBC作為華為成熟期的管控利器，被整體搬進理想：銷量、利潤、市占率全部被拆解成個人“軍令狀”，再與上不封頂?shù)莫劷鸢壎ㄔ谝黄稹?/p>
向強者學習的效果立竿見影。理想在接下來的2023年銷量大漲，門店一年內(nèi)從400家沖到700家，員工也突破了4萬。但紅利來得快也去得快，到了2024年底理想凈利潤下滑31%，毛利率從22%跌到18.7%，單車銷售費用也漲至2.4萬元。當市場進入存量博弈，PBC的強KPI邏輯反而會誘導出現(xiàn)“壓庫存、跨區(qū)搶單、惡性降價”的情況，把品牌溢價進一步透支。
圖/華為曾經(jīng)采用過的PBC模板，圖源蓋亞組織
而在智能化純電的新戰(zhàn)場里，李想和他重新調(diào)整的團隊面臨著艱難抉擇：是繼續(xù)在可測量的熟地上深耕，還是在模糊的高風險地帶冒險開拓新路徑？當“必勝模式”遭遇了無法預判必勝的戰(zhàn)場，強行堅持可能只是消耗時間于無意義的戰(zhàn)場。
放棄PBC，理想可能買的不是一副后悔藥，而是一張通向未來的船票。
02
回歸OKR要找回自信心
在2021年全行業(yè)押注純電之際，李想稍些獨斷地把落后的增程技術塞進了理想ONE，當年竟賣出9.1萬輛，奪得30萬元以上新能源SUV第一。如今被寄予厚望的理想i8，頂著輿論壓力延續(xù)了理想MEGA的高鐵車頭設計，這份近乎偏執(zhí)的“不妥協(xié)美學”，恰似當年李想力排眾議押注增程式技術的倔強背影。
當冰箱彩電大沙發(fā)已經(jīng)成為車企標配，真正的護城河可能就轉移到了車鑰匙之外。
從“蔚小理”中的市值墊底到首個年銷50萬輛的新勢力冠軍，理想曾用對三口之家用車的洞察和增程路線把產(chǎn)品力做到了極致。
2019年，李想提出“中國90%的30萬以上購車用戶需要兼顧兒童與老人的第三排座椅”，對家庭場景的精準拆解讓理想ONE一戰(zhàn)封神。拿過接力棒的L系列更將場景化發(fā)揮到極致：六座布局破解三世同堂痛點，小主人模式俘獲兒童需求，后排娛樂系統(tǒng)與華為商務風形成鮮明區(qū)隔。
歷史或許早已給出提示，蘋果在2007年靠iPhone重新定義手機，真正的壁壘不是電容屏，而是App Store；特斯拉在全球賣火了純電動車，護城河也不在鋁合金車身，而是OTA和超充網(wǎng)絡。
對理想而言，VLA能否像iOS一樣讓智駕軟實力成為第二增長曲線，i系列能否把超充站密度做到加油站級別，才是護城河能否外擴的關鍵。
面臨下一個十年開啟之際，2025年的理想首先必須贏下兩場戰(zhàn)爭：先用i8和i6在純電市場搶到足夠用戶規(guī)模，再把行駛數(shù)據(jù)反哺VLA，進而讓AI成為比“冰箱彩電沙發(fā)”更難復制的黏性。十周歲的理想已然而立，正向著不惑前進。