由特斯拉帶起來的直營模式，曾經在行業(yè)內一度非常流行。國內多數沒有燃油車產品的、全新的新能源主機廠，采取的都是像特斯拉一樣把鈑噴業(yè)務授權外包、其余直營的模式。

但是去年王鳳英入主小鵬后推出了“木星計劃”，通過淘汰銷量低下的直營門店，增加代理經銷商門店數量，進一步下沉二三線市場。今年風頭正勁的小米汽車，采取的是1+N模式，即直營+代理的形式。

最近，阿維塔被曝從直營模式全面轉向經銷商模式，未來僅保留少數直營門店。而曾經是采用純直營模式的方程豹和騰勢，也在近期首次啟動經銷商招募。

直營模式正在悄然向4S和代理制回歸。

價格戰(zhàn)之下，直營的弊端顯現

在直營模式下，所有線下門店都歸屬于車企，消費者在任何一家門店購買產品，銷售政策都是一致的，例如價格、貸款利率、優(yōu)惠條件等等，沒有討價還價一說。

這樣的好處顯而易見，價格透明，沒有了4S店的“捆綁式報價”、“精裝加價”，信息不對等和價格不透明等問題，降低了消費者購車的門檻。

另一方面，車企開設直營店，可以統(tǒng)一管理和控制品牌形象、服務質量、價格，可以和消費者進行深度交流，消費數據也更直觀，市場信息反饋直接且迅速，也有利于車企打造更受市場歡迎的產品。

同時，所有的直接和間接利潤都是車企自己的，所謂的肥水不流外人田、顆粒盡收皆歸倉。

只要銷量好，所做的一切決策就是對的。特斯拉早期的成功，讓國內眾多造車新勢力、傳統(tǒng)車企都開始研究、模仿和學習特斯拉的直營模式。到后來大有要顛覆汽車市場原有的4S店模式的勢頭。

但直營的“尷尬”也很明顯。直營模式聽起來高大上，仿佛車企們都在直接和消費者對話，傳遞著品牌的溫暖與關懷。但實際操作起來，直營模式卻是一個“燒錢”大戶。門店建設、員工培訓、市場推廣……哪一項不是需要大把大把地往外掏錢？隨著直營門店數量的不斷增加，運營成本就像滾雪球一樣，越滾越大，車企的財務壓力也跟著水漲船高。

尤其是近兩年來，價格戰(zhàn)愈演愈烈，直營模式的局限性逐漸暴露無遺。

由于直營門店數量有限，建店成本更高，時間更長，車企的渠道難以在短時間內覆蓋更多地區(qū)。同時，不斷增加的運營成本，又是車企們在價格戰(zhàn)中面臨的最頭痛的問題。

同時，直營意味著車企需要直面消費者，一旦門店管理或者產品出現任何問題，都代表著是車企的問題。過去車企踢皮球的現象是沒有了，但車企只能硬著頭皮處理，來不得半點含糊。特別是在車主不斷被背刺的今天，直營店的壓力和風險在不斷增大。

重回經銷商模式，是車企的小算盤

其實兩年前，直營模式的始作俑者特斯拉，就已經先知先覺的開始逐漸減少直營店，轉向4S模式。其目的就是有效的降低成本，同時增加滿足售后維修的需求。

而對于目前深陷價格戰(zhàn)的新能源車企們來說，站在他們的角度，除了最直接的降低和轉移成本以外，4S和代理制模式更有幾個好處。

首先是能夠渠道快速覆蓋和下沉。傳統(tǒng)合資車企養(yǎng)活了一大批傳統(tǒng)4S渠道，在經過了幾十年的發(fā)展后，這些渠道早已覆蓋全國各線城市。而現在合資品牌式微，自主新能源銷量高漲，很多陷入經營困難的傳統(tǒng)4S早已萌生“投敵”的想法。

一旦新能源車企開啟經銷商招募，無疑是給這些經銷商一個更換門庭的機會。原來的4S店只要簡單裝修更換LOGO，就可以賣新品牌。對于車企來說，不掏一分錢可以快速拿到一批現成的渠道商，甚至還能拿到一大筆經銷商加盟費。

不僅是降本，而且還增收；不僅快速擴張渠道，又削弱了對手的渠道，一舉多得。

其次是轉嫁庫存壓力。經銷商模式可以在短期內，甚至在幾個月內，就能通過壓庫的方式，將主機廠積壓的庫存或利用率低下的產能立刻進行釋放，將完成銷售目標和庫存的壓力都一股腦轉移給經銷商和代理商。

可以想象得到，一旦開啟經銷商模式，廠家的銷量數據一定會變得更加好看。

第三，在廠家和消費者之間重新建起了經銷商這個屏障，未來打價格戰(zhàn)、品牌之間的相互攻擊所帶來的負面影響和法律風險，都可以進行規(guī)避。這一點相信就不用明說，但凡和傳統(tǒng)4S店打過交道的人都懂。

結語：

對比下來，大家可能會問，前兩年追捧直營，現在又回歸4S和代理，車企這不是自己打自己臉，開歷史的倒車嘛。

其實無論是直營模式還是經銷商模式，都存在著一定的優(yōu)勢和弊端。說到底，車企采取什么樣的銷售服務模式，從來都不是優(yōu)先站在所謂的消費者角度來考慮。直營模式下的零庫存、直面用戶、信息更透明的優(yōu)點，傳統(tǒng)4S的各種缺點，都不是車企采用什么模式的決定性因素。

從本質上來說，車企考慮的只有兩點：利益最大化，風險最小化。在不同的市場環(huán)境和發(fā)展階段下，采用不同的模式，甚至是兩種模式兼顧，都是車企必然的選擇。不存在哪一種渠道模式最好或最差。